Un restaurant peut afficher une salle remplie et un chiffre d’affaires important tout en rencontrant de graves difficultés financières.
Le chiffre d’affaires mesure les ventes réalisées, mais pas la somme réellement conservée après le paiement des matières premières, des salariés, du loyer, des charges et des emprunts.
Pour comprendre la situation, il faut donc analyser la marge réelle du restaurant et ses besoins de trésorerie.
Pourquoi le chiffre d’affaires ne suffit-il pas ?
Une hausse du chiffre d’affaires peut s’accompagner d’une augmentation presque équivalente des dépenses.
Un restaurant peut vendre davantage, mais perdre de l’argent si :
- les prix de vente sont trop faibles ;
- le coût des produits augmente ;
- les portions ou les pertes sont mal maîtrisées ;
- les effectifs sont trop importants ;
- les plateformes de livraison prélèvent des commissions élevées ;
- les remboursements d’emprunts absorbent la trésorerie.
Le chiffre d’affaires doit donc être comparé aux charges et au résultat dégagé par l’activité.
Comment analyser la marge réelle du restaurant ?
Calculer la marge après les coûts directs
La marge ne correspond pas au chiffre d’affaires encaissé. Elle représente ce qu’il reste après déduction des coûts directement liés aux ventes.
Le dirigeant doit notamment suivre :
- le coût des matières premières ;
- les achats de boissons ;
- les emballages ;
- les commissions des plateformes ;
- les pertes, invendus et repas offerts ;
- les remises commerciales.
Une marge apparemment correcte au niveau global peut également masquer des plats peu rentables. Chaque recette doit donc être analysée en comparant son prix de vente à son coût réel.
Vérifier la rentabilité de chaque service
Le déjeuner, le dîner, la vente à emporter ou la livraison ne présentent pas toujours la même rentabilité.
Un service peu fréquenté peut mobiliser plusieurs salariés, consommer de l’énergie et générer peu de marge. Le restaurant doit alors adapter ses horaires, ses effectifs ou sa carte au niveau réel d’activité.
Quel est le poids du coût matière ?
Le coût matière peut augmenter en raison de la hausse des prix fournisseurs, d’un stockage mal organisé ou d’une carte trop étendue.
Pour le réduire, le restaurant peut :
- renégocier les conditions d’achat ;
- limiter le nombre de références ;
- ajuster les portions ;
- suivre les pertes et les invendus ;
- revoir le prix des plats insuffisamment rentables ;
- privilégier les produits utilisés dans plusieurs recettes.
La réduction du coût matière ne doit toutefois pas dégrader la qualité au point de faire diminuer la fréquentation.
La masse salariale est-elle adaptée à l’activité ?
Les salaires et cotisations sociales représentent une charge importante et peu flexible.
Une masse salariale excessive peut résulter :
- d’horaires d’ouverture trop larges ;
- d’une mauvaise répartition des équipes ;
- d’heures supplémentaires fréquentes ;
- d’un planning non adapté à la fréquentation ;
- d’un nombre trop important de salariés pendant les périodes creuses.
Le dirigeant doit rapprocher chaque semaine les heures travaillées du chiffre d’affaires et de la marge générée.
Quel impact ont les remboursements d’emprunts ?
Un restaurant peut être rentable sur le plan comptable tout en manquant de trésorerie.
Les remboursements d’emprunts liés aux travaux, au fonds de commerce ou au matériel peuvent absorber une part importante des encaissements. Le remboursement du capital réduit la trésorerie, même s’il n’apparaît pas intégralement comme une charge dans le résultat comptable.
Établir un prévisionnel de trésorerie
Un prévisionnel doit intégrer :
- les encaissements attendus ;
- les salaires et cotisations ;
- les fournisseurs ;
- le loyer ;
- la TVA ;
- les échéances bancaires ;
- les dépenses imprévues.
Il permet d’anticiper les mois durant lesquels le restaurant risque de ne plus pouvoir régler ses dettes.
Comment réagir avant la cessation des paiements ?
L’entreprise est en cessation des paiements lorsqu’elle ne peut plus régler ses dettes exigibles avec sa trésorerie disponible.
Avant d’atteindre cette situation, le dirigeant peut négocier avec sa banque, son bailleur ou ses fournisseurs. Une procédure de conciliation peut également permettre de rechercher un accord confidentiel avec les principaux créanciers.
Lorsque le restaurant rencontre des difficultés qu’il ne peut plus surmonter seul, sans être encore en cessation des paiements, une procédure de sauvegarde peut être envisagée.
Si la cessation des paiements est déjà caractérisée, une déclaration de cessation des paiements doit généralement être déposée dans un délai de 45 jours.
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